廈門APP開發(fā)：被電商打趴下的書店，為什么能起死回生、并成為創(chuàng)業(yè)熱點
關鍵字：數(shù)據(jù)公司2018-06-14
廈門APP開發(fā)：經有人問：有了亞馬遜、當當、京東等電商后，還有什么必要去書店？
是的，書店曾是受電商沖擊最厲害的行業(yè)之一，據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計：
·2002-2012年期間，全國有近5成實體書店倒閉，剩下的也基本靠情懷苦苦支撐；
·但2013-2016年，書店反而開始復蘇，國內像先鋒書店、方所、言幾、西西弗這樣的新型書店不斷落地，而國外打死了實體書店的亞馬遜，現(xiàn)在也轉過頭自己開了實體書店；
·2017年開始，新零售毫無疑問是最熱的詞匯，新零售的概念也在撩撥這個行業(yè)。
書店已經不再是小眾文青的理想，而是現(xiàn)代互聯(lián)網商業(yè)思維的集中展示。今天借助這個話題，希望大家能夠根據(jù)我分析的邏輯去思考自己所在的行業(yè)。我自己喜歡讀書，有時也會抽空去逛逛這些書店，春節(jié)時期我還專門抽出時間去了趟臺灣，專門去研究誠品書店，也曾經研究過日本的蔦屋書店等。我真的希望做企業(yè)的老板們也能去看看，因為如果我們看懂了新式書店的發(fā)展模式，也就看懂了實體店的未來發(fā)展趨勢。
接下來，我為大家總結了4點。
第一點，社群化的探索，會催生更多運營的可能。
現(xiàn)在咖啡廳和文化講座都成為書店標配的“社交元素”，但這還遠遠不夠。未來的書店就是一個社區(qū)，當擁有相對固定的目標人群后，可以鉆研得更細和更深。讓我們來開下腦洞：
·比如有一家專門側重賣旅游類書籍的書店。它可以將圖書和旅游相結合，為書籍作者的新書定制和銷售主題旅游線路，開發(fā)旅游周邊產品等等，讓書店成為一個旅游愛好者交流和分享的平臺。
·再比如一家側重賣兒童繪本的書店，可以針對兒童探索更多的盈利模式，比如拓展到兒童用具、教育培訓等領域。
這種“用產品A來引流量，用產品B來賺錢”的經營模式，能夠事先吸引和篩選好的特定人群流量，接下來就可以圍繞特定人群來做生意了。而這種思維其他企業(yè)也可以借鑒，比如我曾介紹過的“孩子王”。它除了跟很多母嬰用品店一樣提供實體商品外，還會給媽媽們提供產后恢復輔導、0-3歲的早教服務、3-10歲的英語教育，以及游樂、兒童攝影等一站式的服務，甚至連兒童保險也沒放過。
第二點，未來不懂場景化陳列的實體店，都將被淘汰。
我觀察過很多實體店的陳列很糟糕，基本只是一味模仿他人，比如做超市的模仿家樂福，賣化妝品的模仿屈臣氏，有的甚至都懶得模仿，自己亂擺一氣。
說到底，這些企業(yè)根本不了解用戶到底想要的是什么？這類場景的痛點是什么？用戶需要解決的問題是什么？
打個比方，大部分超市的傳統(tǒng)做法是把生鮮食品放在最里頭，因為被壓低價格的生鮮食品是最能提高客流量，這是一個可以形成動線的品類。
這種陳列方式是基于人們對“價格”更敏感的前提下，如果發(fā)現(xiàn)消費者購買動機是價格＞品牌＞功能＞包裝規(guī)格，那么在陳列時更多會考慮用低價帶動客流。
但這樣做最大的問題是并不符合人們的購買場景，畢竟大部分人去超市是為了買菜，卻總要被迫逛一大圈，體驗自然不好。所以像一些精品超市，比如卜蜂蓮花、香港百佳反其道而行，把生鮮食品放在入口處，當然，它們的生鮮價格也會比普通超市貴出不少。這是因為它們的目標人群收入水平較高，更追求質量和體驗，而對價格敏感度低，所以相應的陳列也符合了他們的需求特點，為他們節(jié)省時間。緊緊圍繞客戶的特點和需求，這才是場景化陳列的核心所在。說回書店，網上的書會更便宜，人們去實體書店的決策動機首要的不是價格，而是體驗，這時場景就特別重要。
所以無論是日本的蔦屋書店，還是臺灣的誠品書店，或者是亞馬遜線下書店，在書籍陳列時都會努力把用戶的真實使用場景還原出來：
·比如在展示意大利食譜的時候，會把書中介紹到的原材料和料理工具都擺出來，供君購買；
·比如在售賣的咖啡機旁，則會擺放來自世界各地的咖啡豆，以及跟咖啡有關的書籍；
·再比如針對兒童這一閱讀群體專門劃分區(qū)域，鋪設地毯；而針對年輕人提供電子書閱讀器。
被電商打趴下的書店，為什么能起死回生、并成為創(chuàng)業(yè)熱點在書店內為用戶準備可以閱讀的區(qū)域
第四點，未來只有互聯(lián)網化運營的企業(yè)才能生存。
我們在來聊聊亞馬遜書店，與其說在線下這是一家實體書店，不如說它是“在線下經營的網絡書店 ”：
·因為它會根據(jù)線上的讀者評分、總銷售量、暢銷書等排行榜，來決定進貨書單、庫存和陳列。
·另外，用戶在購買時，可以先體驗kindle閱讀器，來決定要不要購買書籍；如果遇到問題，可以通過語音激活智能助理來解決。
·而在結賬時，也可以直接用手機掃描書本上的標簽獲得價格，并進行線上支付。
也就是說，互聯(lián)網化和數(shù)據(jù)化撐起了亞馬遜不一樣的實體書店。當然，這種做法不是獨屬于亞馬遜這類電商平臺的，也屬于更多的普通企業(yè)。書店、超市、商場都是新零售實踐的前沿陣地，很快，將有包括家居、家政、酒店、教育等越來越多的行業(yè)被裹挾進這場趨勢當中。
第三點，賣書從來不是目的，跨界運營已成趨勢。
如果我們只是盯著書的話，書店當然不是一門好生意。因為在中國書很便宜，毛利率也不高。幾年前當當網的圖書毛利率為19%，這個數(shù)字看起來覺得好像還行，但如果在線下扣除掉日益攀升的房租、人工等成本，結果大部分都是入不敷出。那么，為了維持生意，就要在書籍周邊做很多的其他服務。而現(xiàn)在書店的跨界經營策略已經到了讓人目瞪口呆的地步：
·比如有的書店發(fā)展了住宿，24小時不打烊，讓住不起旅店或者純粹想體驗一把的學生、背包客在此讀書過夜。
·有的書店不僅賣書，還賣生活方式，你可以順便喝個咖啡、吃個飯，剪個頭發(fā)、做美甲，上個培訓，健個身。
如果說我前面講的社群化經營模式是挖深度，更多考驗的是用戶粘性。那這種廣撒網、多元化的經營模式是在做寬度，更多考驗的是協(xié)同管理能力。
(廈門APP開發(fā)文章來自今日頭條)