雷軍的漂亮話:有星辰大海 也有一些無法自圓其說
關鍵字:數據公司2016-07-12
廈門APP開發:這幾天,一篇文章流傳甚廣。
這篇文章說,小米CEO雷軍約見6名互聯網專家,做了一場為時3小時的閉門交流,但它既沒有說6位專家姓甚名誰,也沒有一字提及專家發言。
全文的核心,只有一段雷軍新煲的心靈雞湯。從為什么干小米,小米當前的狀態,到小米的未來去向,雷軍都給出了完整的邏輯和闡述。
在最近唱衰小米的輿論大勢下,這篇文章其實可以被理解為,雷軍面對外界質疑的變相回應。
在文章中,雷軍表示,他做小米的出發點,是要讓老百姓用上優質的產品,而經過當前的“谷底”,小米的反彈即將開始,未來半年到一年里面,“會展現一個全新的小米”。
但他的這段講話,真的靠譜嗎?
1、
拋開其他屬性不談,雷軍至少是一個很棒的演講人。
他擅長講故事,并通過故事講自己的模式,讓人不知不覺就被他的情懷打動,被他的論據說服,最終徹底陷入他的邏輯體系。
這一次,他同樣以講故事開場。
關于小米的創業故事,雷軍已經講過很多。這次,他換了一個新的姿勢,“我的夢想有點兒夸張,就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象,讓老百姓用上優質的產品。”
他說,在他看來,國內的產品外觀差、質量差、價格貴,美國人比中國人的工資高六倍,東西只有中國一半的價錢,而且品質又好又安全。
這些數據是否客觀,此處不討論,但這情懷,必然是滿分的。
為什么這樣呢?雷軍說,我們的效率有問題:渠道和銷售成本太貴了,比如商店里面賣400塊錢的襯衣,定倍率都是以10倍計算的(指成本只有售價的1/10)。
“美國零售業,拼的就是效率。”他用美國零售企業沃爾瑪和Costco的例子,分析了Costco做到“零售價比批發還要便宜”的原因:(1)精選商品,只賣4000個SKU;(2)提供讓用戶覺得驚喜的商品;(3)從互聯網金融里省錢;(4)減少服務員,從人力成本省錢。
就此,雷軍得出了自己的結論:
“小米要干的,其實也一樣。第一,把東西做好。第二,提高效率,要很低的毛利率。”
這個結論好深奧,聽上去也好有道理呢。
問題是,你怎么把產品做好?怎么提高效率?怎么降低毛利呢?
2、
在這個故事里,雷軍沒有解釋的一個關鍵問題是,為什么要用Costco的路徑,來解釋小米?
誠然,Costco一邊精選商品,一邊壓縮成本,看上去,跟小米確實接近。
但在本質上,沃爾瑪和Costco都是零售商,主營業務是銷售別人的產品;而小米是制造商,主營業務是制造產品給別人賣。這是兩個完全不同的商業邏輯,拿到一起做簡單類比,是并不妥當的。
作為渠道,Costco核心商業模式是賺差價,商品品質由上游供應商賦能,它只需要做好商品挑選,爭取更多顧客,降低運營成本,就能形成穩定的商業正循環。在它的業務流程中,產品價值也沒有增值,自然要盡可能提效率降成本。
而小米想要確保產品品質,甚至給用戶驚喜,就必須進行持續的創新。
而且,與構建于代碼之上,可以高速迭代、小步快跑,隨時全網更新的互聯網不同,傳統產業的創新,既需要材料、結構、工藝等多個基礎學科的長期積淀,也需要產品層面的性能平衡與質量控制,還需要整條產業鏈的供需配合,產品代際更替更是一個漫長過程。
要有源源不絕的創新,必須有持續不斷的研發投入,這個道理顛撲不破。
所以,產品永遠不能學渠道,一味講究壓低利潤率,否則必然形成劣幣逐良幣的惡性循環,喪失持久的發展能力,即使再驚艷的成功,也只能是曇花一現。
這也是為什么,一個市場上的商品合理價格,都是由整個社會的平均生產效率來決定,而不是由最高的生產效率來決定。
這也正是小米為何從風口急轉直下的關鍵原因。(廈門APP開發文章來自百度新聞)