雷軍的漂亮話：有星辰大海 也有一些無法自圓其說
關鍵字：數據公司2016-07-12
廈門APP開發:這幾天，一篇文章流傳甚廣。
這篇文章說，小米CEO雷軍約見6名互聯網專家，做了一場為時3小時的閉門交流，但它既沒有說6位專家姓甚名誰，也沒有一字提及專家發言。
全文的核心，只有一段雷軍新煲的心靈雞湯。從為什么干小米，小米當前的狀態，到小米的未來去向，雷軍都給出了完整的邏輯和闡述。
在最近唱衰小米的輿論大勢下，這篇文章其實可以被理解為，雷軍面對外界質疑的變相回應。
在文章中，雷軍表示，他做小米的出發點，是要讓老百姓用上優質的產品，而經過當前的“谷底”，小米的反彈即將開始，未來半年到一年里面，“會展現一個全新的小米”。
但他的這段講話，真的靠譜嗎？
1、
拋開其他屬性不談，雷軍至少是一個很棒的演講人。
他擅長講故事，并通過故事講自己的模式，讓人不知不覺就被他的情懷打動，被他的論據說服，最終徹底陷入他的邏輯體系。
這一次，他同樣以講故事開場。
關于小米的創業故事，雷軍已經講過很多。這次，他換了一個新的姿勢，“我的夢想有點兒夸張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。”
他說，在他看來，國內的產品外觀差、質量差、價格貴，美國人比中國人的工資高六倍，東西只有中國一半的價錢，而且品質又好又安全。
這些數據是否客觀，此處不討論，但這情懷，必然是滿分的。
為什么這樣呢？雷軍說，我們的效率有問題：渠道和銷售成本太貴了，比如商店里面賣400塊錢的襯衣，定倍率都是以10倍計算的（指成本只有售價的1/10）。
“美國零售業，拼的就是效率。”他用美國零售企業沃爾瑪和Costco的例子，分析了Costco做到“零售價比批發還要便宜”的原因：（1）精選商品，只賣4000個SKU；（2）提供讓用戶覺得驚喜的商品；（3）從互聯網金融里省錢；（4）減少服務員，從人力成本省錢。
就此，雷軍得出了自己的結論：
“小米要干的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”
這個結論好深奧，聽上去也好有道理呢。
問題是，你怎么把產品做好？怎么提高效率？怎么降低毛利呢？
2、
在這個故事里，雷軍沒有解釋的一個關鍵問題是，為什么要用Costco的路徑，來解釋小米？
誠然，Costco一邊精選商品，一邊壓縮成本，看上去，跟小米確實接近。
但在本質上，沃爾瑪和Costco都是零售商，主營業務是銷售別人的產品；而小米是制造商，主營業務是制造產品給別人賣。這是兩個完全不同的商業邏輯，拿到一起做簡單類比，是并不妥當的。
作為渠道，Costco核心商業模式是賺差價，商品品質由上游供應商賦能，它只需要做好商品挑選，爭取更多顧客，降低運營成本，就能形成穩定的商業正循環。在它的業務流程中，產品價值也沒有增值，自然要盡可能提效率降成本。
而小米想要確保產品品質，甚至給用戶驚喜，就必須進行持續的創新。
而且，與構建于代碼之上，可以高速迭代、小步快跑，隨時全網更新的互聯網不同，傳統產業的創新，既需要材料、結構、工藝等多個基礎學科的長期積淀，也需要產品層面的性能平衡與質量控制，還需要整條產業鏈的供需配合，產品代際更替更是一個漫長過程。
要有源源不絕的創新，必須有持續不斷的研發投入，這個道理顛撲不破。
所以，產品永遠不能學渠道，一味講究壓低利潤率，否則必然形成劣幣逐良幣的惡性循環，喪失持久的發展能力，即使再驚艷的成功，也只能是曇花一現。
這也是為什么，一個市場上的商品合理價格，都是由整個社會的平均生產效率來決定，而不是由最高的生產效率來決定。
這也正是小米為何從風口急轉直下的關鍵原因。(廈門APP開發文章來自百度新聞)